लीन मॅन्युफॅक्चरिंग टूल्स शिकवण्यासाठी केसांचा वापर. केस: संरक्षण उद्योगात लीन मॅन्युफॅक्चरिंगची अंमलबजावणी. यश आपल्या हातात आहे

लीन मॅन्युफॅक्चरिंग कोणत्याही वैद्यकीय संस्थेची स्पर्धात्मकता वाढवते, व्यवसायाची कार्यक्षमता वाढवते आणि तुम्हाला कमीत कमी खर्चात, परंतु त्याच वेळी आवश्यक गुणवत्तेसह सेवा प्रदान करण्याची परवानगी देते. लीन मॅन्युफॅक्चरिंगची तत्त्वे ग्राहक मूल्य वाढवणे, कचरा कमी करणे, लवचिकता, ग्राहकांचे समाधान वाढवणे आणि क्लिनिकल स्टाफ विकसित करणे यावर आधारित आहेत. आणि आता मी आमच्या सरावातून आणखी एक उदाहरण विचारात घेण्याचा प्रस्ताव देतो.

आमच्या नियमित क्लायंटने त्याच्या वैद्यकीय संस्थेच्या कामात दुबळे उत्पादन तत्त्वे आणण्याचा निर्णय घेतला, परंतु त्याला हे कमीतकमी प्रयत्नात आणि कमी वेळेत करायचे होते. आणि क्लिनिकच्या प्रस्थापित कर्मचाऱ्यांच्या मताबद्दल व्यवस्थापक देखील खूप चिंतित होता. संघाला समज देऊन रुग्ण आणि वैद्यकीय कर्मचारी यांच्यातील तणाव कमी करण्यासाठी एक स्थिर, रुग्णाभिमुख, व्यस्त संघ तयार करण्याची त्याची इच्छा होती. म्हणून, प्रदान केलेल्या सेवांची गुणवत्ता कमी करणाऱ्या प्रक्रिया ओळखणे हे आमचे कार्य होते.

आमच्या थेट क्लायंट आणि त्यांच्या वैद्यकीय संस्थेच्या कर्मचाऱ्यांशी तपशीलवार संभाषण केल्यानंतर, आम्ही एक ढोबळ कार्य योजना तयार केली आणि नियुक्त केलेली अनेक कामे पूर्ण केली. सुरुवातीस, दुबळे उत्पादनाच्या तत्त्वांचा वापर करून, आमच्या तज्ञांनी या वैद्यकीय संस्थेच्या नुकसानाचे निदान केले, नंतर, काही तंत्रांचा वापर करून, त्यांना दूर करण्यासाठी एक स्पष्ट योजना तयार केली. आम्ही क्लिनिकच्या कॉल सेंटरचे काम आयोजित केले, ज्यामुळे ऑपरेटरच्या द्रुत प्रतिसादामुळे भविष्यातील क्लायंटसाठी प्रतीक्षा वेळ कमी झाला. पुढे, आम्ही उपभोग्य वस्तूंसाठी खरेदी प्रक्रिया प्रमाणित केल्या, इलेक्ट्रॉनिक इन्व्हेंटरी मॅनेजमेंट फंक्शनसह स्थापित सॉफ्टवेअर, अशा प्रकारे कालबाह्य स्टॉक कमी केला.

वैद्यकीय कर्मचाऱ्यांची कौशल्ये टिकवून ठेवण्यासाठी आणि सुधारण्यासाठी, आम्ही दर तीन महिन्यांनी एकदा सिम्युलेशन प्रशिक्षण आयोजित केले आणि त्यानंतरच्या आर्थिक बक्षीसांसह आम्ही कर्मचाऱ्यांमध्ये उपक्रमांची मासिक अनोखी स्पर्धा देखील सुरू केली. आम्ही प्रत्येक क्लिनिकच्या कर्मचाऱ्याला व्यवस्थापनाकडे कल्पना मांडण्यासाठी आमंत्रित केले जे नफा वाढविण्यात मदत करू शकतात. आणि प्रत्येक मंजूर प्रस्तावासाठी, सहभागीला बोनस मिळाला. परिणामी, कर्मचाऱ्यांनी सक्रियपणे विश्लेषण केले, निकालाचा विचार केला आणि संस्थेची आर्थिक स्थिती सुधारण्यात गुंतले. अशा प्रकारे, आम्ही 21% ने नफा वाढविण्यात व्यवस्थापित केले!

जर तुम्हाला तुमच्या क्लिनिकची कार्यक्षमता वाढवायची असेल, प्रदान केलेल्या सेवांचा दर्जा सुधारायचा असेल आणि संस्थेचा नफा वाढवायचा असेल, तर आम्ही तुमच्या वैद्यकीय संस्थेमध्ये लीन मॅन्युफॅक्चरिंगची संकल्पना आणि तत्त्वे लागू करण्यात मदत करण्यास तयार आहोत.

प्रथम, हे समजून घेणे आवश्यक होते की दुकानाच्या स्तरावर पैसा कोठे वाहतो? व्यवसाय प्रक्रिया पुनर्अभियांत्रिकी सेवेने "कार्यशाळा जीवनात आणण्यासाठी" एक कार्यक्रम विकसित केला - कार्यशाळेच्या कार्यप्रदर्शन निर्देशकांचे अर्थसंकल्पीय फ्रेमवर्क (कार्यक्षमतेसाठी मुख्य निकष) मध्ये भाषांतर करणे. अधिकृतपणे "लीन मॅन्युफॅक्चरिंग" नावाच्या कार्यक्रमाला सीईओने मान्यता दिली.

कालांतराने, त्याने एक बारीक स्वरूप प्राप्त केले, तयार-तयार सोल्यूशन्स दिसू लागले, जे आता संपूर्ण वनस्पतीमध्ये प्रतिकृती आहेत. लीन मॅन्युफॅक्चरिंग प्रोग्रामचे उद्दिष्ट क्रमाने अंतर्भूत केले आहे आणि खालीलप्रमाणे तयार केले आहे: "बाजारातील परिस्थितीतील बदलांना तोटा न करता प्रतिसाद देणारी उत्पादन प्रणाली तयार करणे, आम्हाला कमीतकमी व्हॉल्यूमच्या ऑर्डर प्राप्त करण्यास अनुमती देते आणि खर्च कमी करण्यास मदत करते."

आज, प्लांट कार्यक्रमाचे पाच ब्लॉक्स एकाच वेळी राबवत आहे.

1. उत्पादन आणि उत्पादन नियोजनाची नवीन संघटना.

   ध्येय: कार्य प्रवाह आयोजित करा, ज्याचा प्रत्येक टप्पा अतिरिक्त मूल्य आणतो.

   ध्येय साध्य करण्यासाठी, खालील अल्गोरिदम वापरला जातो:

   • वाढवलेल्या किंवा परिष्कृत नामांकनाद्वारे उत्पादनांची यादी घ्या; टनेज किंवा पैशानुसार उत्पादने (उतरते) क्रमवारी लावा;
   • एकूण प्रत्येक आयटमचा वाटा ओळखा;
   • उत्पादनांचा हिस्सा एकत्रितपणे निर्धारित करा ज्यामध्ये 80% टन भार किंवा पैशावर प्रक्रिया केली जाते. हे सहसा 15 ते 23% (पॅरेटो नियम) पर्यंत असते;
   • उत्पादनांच्या नफा/नफाक्षमतेनुसार यादी क्रमवारी लावा;
   • फायदेशीर उत्पादनांसाठी, मुख्य प्रवाहाचे उत्पादन चक्र 2 पट कमी करा (प्राथमिक विश्लेषणाने 5-10 (!) वेळा राखीव उपस्थिती दर्शविली आहे);
   • फायदेशीर उत्पादनांसाठी, 2% च्या मुख्य प्रवाहाच्या सकारात्मक नफा मिळवा.

   प्रत्येक टप्प्यावर ज्या कालावधीत जोडलेले मूल्य तयार केले जाते त्या कालावधीच्या प्रवाहामधून उत्पादने उत्तीर्ण होण्याची वेळ शक्य तितक्या जवळ आणण्यासाठी, आम्ही "फुंकणे" पद्धत वापरतो: आम्ही प्रवाहातून एक वर्कपीस (उत्पादन) पास करतो. आर्थिक निर्देशक विचारात घेऊन.

2. TRM1 - उपकरणे देखभालीची कमाल कार्यक्षमता (फॅक्टरी अर्थाने).

   उद्दिष्ट: उपकरणे खराब होण्याशी संबंधित जोखीम कमी करणे.

   या ब्लॉकमध्ये दोन घटक समाविष्ट आहेत.

   1) उपकरणांची प्रतिबंधात्मक देखभाल: अनिवार्य दैनंदिन प्रक्रियेसाठी वेळापत्रक तयार करणे आणि अंमलबजावणी करणे (वंगण, साफसफाई, उपकरणांची सामान्य तपासणी). या नोकऱ्यांचा वाटा कामगारांच्या दैनंदिन कामाच्या 30% पर्यंत आहे. सरावाने हे दाखवून दिले आहे की कर्मचाऱ्यांना हे वेळापत्रक तयार करण्यास भाग पाडणे आणि ते पूर्ण करणे देखील अवघड आहे.

   2) उपकरणांच्या दुरुस्तीची गुणवत्ता सुधारणे, दोन टप्प्यांत (चित्र 1).

   टप्पा 1. दुरुस्तीच्या इतिहासाची निर्मिती (नियमानुसार, रशियन औद्योगिक उपक्रमांकडे नाही):

   • डाउनटाइम रेकॉर्ड प्रविष्ट करा (फॉर्म "डाउनटाइम आणि कामाच्या कामगिरीवर अहवाल");
   • उपकरणांचे ब्रेकडाउन आकृती काढा (टेब्युलर वर्णन);
   • घटक/भागांच्या बिघाड दरम्यानच्या वेळेची गणना करा आणि/किंवा घटक/भागांच्या अपयशाची आकडेवारी घ्या;
   • अयशस्वी होण्याच्या दरम्यानच्या वेळेवर आधारित घटक/भागांच्या नियोजित पुनर्स्थापनेसाठी एक वेळापत्रक तयार करा - अनुसूचित प्रतिबंधात्मक देखभाल (पीपीआर);
   • उपकरणे ब्रेकडाउन आकृतीमध्ये बदली चिन्हांकित करून देखभाल वेळापत्रक लागू करा.

   स्टेज 2. घटक/भाग त्यांच्या वास्तविक स्थितीनुसार बदलण्यासाठी पुढे जा. हे करण्यासाठी आपल्याला हायलाइट करणे आवश्यक आहे:

   • जास्त लोड केलेले युनिट्स/भाग; फिरत्या गतीच्या विस्तृत श्रेणीसह घटक/भाग;
   • उच्च तापमानात आणि/किंवा धुळीच्या वातावरणात काम करणारे घटक/भाग;
   • उच्च धातूचा वापर असलेले भाग; युनिट्स/भाग वेगळे करणे कठीण.
3. मुख्य उत्पादन प्रवाहाचे Kaizen.

   उद्दिष्ट: मुख्य उत्पादन प्रवाहातील तोटा ओळखण्यात आणि दूर करण्यात सतत सुधारणा. आम्ही नऊ निर्देशकांसाठी प्रमाणपत्र कार्ड (चित्र 2) (कामाची ठिकाणे आणि कार्यशाळा/विभागाच्या परिसरासाठी) वापरतो - नऊ प्रकारचे नुकसान: यादी, दोष, डाउनटाइम, अतिउत्पादन, अनावश्यक हालचाली, कर्मचाऱ्यांची सर्जनशीलता कमी होणे, अनावश्यक वाहतूक, अनावश्यक प्रक्रिया, अव्यवस्था. कामावर चक्रीय प्रमाणीकरणाद्वारे एक-एक करून तोटा दूर केला जातो - नुकसानाच्या पाच स्तरांवर आधारित लीन मॅन्युफॅक्चरिंगचे पालन करण्याचे सूचक स्थापित करणे. पहिल्यापासून, "हे आम्ही कोण आहोत" ची सद्य स्थिती कॅप्चर करते, ते पाचव्या स्तराच्या उद्दिष्टापर्यंत, "आम्हाला असे बनायचे आहे" (चित्र 3).

   

   

   तीन प्रकारच्या नुकसानांसाठी - इन्व्हेंटरी, डाउनटाइम, दोष - आम्ही "नुकसानाच्या खर्चाच्या अभिव्यक्तीच्या आर्थिक गणनेसाठी मॉडेल" (चित्र 4) विकसित केले आहे, जे प्लांटच्या लेखा दस्तऐवजीकरणावर आधारित आहे आणि मजल्यावरील कामगारांना समजण्यासारखे आहे.

   

4. सामान्य वनस्पती यादी.
5. उर्जेची बचत करणे.

"लीन प्रॉडक्शन" या प्लांट-व्यापी कार्यक्रमाच्या अंमलबजावणीचा परिणाम म्हणजे KUMZ कर्मचाऱ्यांचा परिवर्तन प्रणालीमध्ये सहभाग, त्यांच्या कामाकडे पाहण्याचा दृष्टीकोन बदलणे. लोकांमध्ये निरोगी महत्त्वाकांक्षा आणि वेगळ्या पद्धतीने काम करण्याची इच्छा असते.

उट्रोबिना इरिना— JSC "KUMZ" च्या प्लांट-व्यापी प्रकल्प "लीन प्रोडक्शन" चे प्रमुख

श्चेपेटोव्ह इव्हगेनी- OJSC "KUMZ" च्या व्यवसाय प्रक्रिया पुनर्अभियांत्रिकी उपमहासंचालक

एनजीओ व्यवसायांसाठी फेडरल राज्य शैक्षणिक मानकांमध्ये, मुख्य व्यावसायिक शैक्षणिक कार्यक्रमाचा अनिवार्य भाग त्याच्या विकासासाठी दिलेल्या एकूण वेळेच्या सुमारे 80 टक्के असावा. व्हेरिएबल भाग (सुमारे 20 टक्के) प्रशिक्षणाचा विस्तार आणि सखोल करण्याची संधी प्रदान करतो, मुख्य भागाच्या सामग्रीद्वारे निर्धारित केले जाते, अतिरिक्त क्षमता, कौशल्ये आणि ज्ञान प्राप्त करण्यासाठी क्षेत्रीयांच्या मागणीनुसार पदवीधरांची स्पर्धात्मकता सुनिश्चित करण्यासाठी आवश्यक असते. श्रमिक बाजार आणि सतत शिक्षणासाठी संधी.

शिस्त, आंतरविद्याशाखीय अभ्यासक्रम आणि वैकल्पिक भागाचे व्यावसायिक मॉड्यूल शैक्षणिक संस्थेद्वारे निर्धारित केले जातात. व्यावसायिक लायसियम क्रमांक 9 मध्ये, व्यावसायिक मॉड्यूलचा व्हेरिएबल भाग ब्रायन्स्क आर्सेनल ओजेएससीच्या गरजेनुसार "लीन प्रोडक्शन" कोर्सनुसार विकसित केला गेला होता, जिथे जीएझेड समूह उत्पादन प्रणाली लागू केली जात आहे.

नवीन व्यावसायिक मानकांनुसार ब्लॉक-मॉड्युलर प्रशिक्षणामध्ये वैज्ञानिक आणि व्यावसायिक शिक्षण प्रणालीच्या संक्रमणादरम्यान, नवीन तंत्रज्ञानाचा परिचय संबंधित आहे. नवीन पिढीच्या फेडरल स्टेट एज्युकेशनल स्टँडर्ड्समध्ये, विद्यार्थ्यांच्या स्वतंत्र कामासाठी वेळ मानकांमध्ये लक्षणीय वाढ केली गेली आहे (15%). केस तंत्रज्ञान या समस्येचे निराकरण करण्यात मदत करू शकते. व्यावहारिक प्रशिक्षण आयोजित करताना विद्यार्थ्यांना शिकवण्यासाठी केस टेक्नॉलॉजीचा वापर केल्याने नवीन ज्ञान निर्माण करणाऱ्या परिस्थिती निर्माण करणे शक्य होते आणि विद्यार्थ्यांची सहकार्याची सामूहिक कौशल्ये आणि परस्पर सहाय्यता विकसित होते. केस तंत्रज्ञान भूमिका-खेळण्याचे खेळ, प्रकल्प पद्धत आणि परिस्थितीजन्य विश्लेषण एकत्र करतात.

हे नाव लॅटिन शब्द "कॅसस" वरून आले आहे - एक गोंधळात टाकणारे किंवा असामान्य केस. याव्यतिरिक्त, "केस टेक्नॉलॉजी" हा शब्द कधीकधी शैक्षणिक सामग्रीसह फोल्डर म्हणून वापरला जातो. केस तंत्रज्ञान- हे शिक्षकांनंतर पुनरावृत्ती होत नाही, परिच्छेद किंवा लेख पुन्हा सांगत नाही, शिक्षकाच्या प्रश्नाचे उत्तर देत नाही, हे एका विशिष्ट परिस्थितीचे विश्लेषण आहे, जे तुम्हाला प्राप्त केलेल्या ज्ञानाचा स्तर वाढवण्यास आणि ते व्यवहारात लागू करण्यास भाग पाडते. ही पद्धत कौशल्यांच्या विकासास प्रोत्साहन देते:

परिस्थिती विश्लेषण;

इष्टतम समाधान मार्ग निवडणे;

कार्यांसाठी पर्यायी उपायांचे मूल्यांकन करणे.

विद्यार्थ्यांमध्ये शिकण्याची प्रेरणा वाढवणे;

विद्यार्थ्यांमधील बौद्धिक कौशल्यांचा विकास,

समस्येचे निराकरण करण्यासाठी स्वतंत्र कार्यामध्ये प्रत्येक विद्यार्थ्याला जास्तीत जास्त सक्रिय करणे हे या पद्धतीचे ध्येय आहे. केस तंत्रज्ञान असे आहे की प्रशिक्षणाच्या सुरूवातीस, एक वैयक्तिक योजना तयार केली जाते, प्रत्येक विद्यार्थ्याला शैक्षणिक साहित्याचे पॅकेज, निवडलेल्या विषयावरील असाइनमेंट आणि इलेक्ट्रॉनिक साहित्य असलेले तथाकथित केस प्राप्त होते. या गटातील तंत्रज्ञान जेव्हा शक्य असेल तेव्हा संगणक नेटवर्क वापरतात. केस तंत्रज्ञानाचा वापर लीन मॅन्युफॅक्चरिंग धडे, औद्योगिक प्रशिक्षण आणि मोठ्या संख्येने कागदपत्रे आणि प्राथमिक स्त्रोतांचे विश्लेषण आवश्यक असलेल्या विषयांवर केला जाऊ शकतो. केस तंत्रज्ञान हे ज्ञान मिळविण्यासाठी डिझाइन केले आहे जेथे विचारलेल्या प्रश्नाचे कोणतेही अस्पष्ट उत्तर नाही, परंतु अशी अनेक उत्तरे आहेत जी सत्याच्या प्रमाणात स्पर्धा करू शकतात.

फॉर्म आणि सामग्रीवर आधारित, प्रकरणांचे वर्गीकरण केले जाऊ शकते:

· सर्वसमावेशक (मॉड्युलर) केसमध्ये 20 किंवा अधिक पृष्ठांची माहिती, प्राथमिक डेटा, नमुना दस्तऐवज, व्हिडिओ इ.

· केस - सादरीकरणामध्ये कोणत्याही परिस्थिती, समस्या, त्यांचे निराकरण करण्याचे मार्ग, निष्कर्ष याविषयी एक कथा असते

· केस - उदाहरणामध्ये पुष्टी करण्यासाठी वापरल्या जाणाऱ्या थोड्या प्रमाणात डेटा असतो

· केस - व्यावहारिक कार्यामध्ये लहान किंवा मध्यम प्रमाणात माहिती असते

· संरचित प्रश्नांच्या केसमध्ये मुख्य मजकूरानंतर प्रश्नांची सूची असते. केससह कार्य परिस्थितीजन्य कार्याशी परिचित होण्यापासून सुरू होते.

विशिष्ट माहिती लिहून विद्यार्थी 10-15 मिनिटांसाठी केसमधील सामग्रीचे स्वतंत्रपणे विश्लेषण करतात. प्रकरणाचा परिचय चर्चेने संपतो. शिक्षक सामग्रीच्या प्रभुत्वाच्या डिग्रीचे मूल्यांकन करतो, चर्चेचा सारांश देतो आणि पहिल्या धड्यासाठी कामाचा कार्यक्रम घोषित करतो. पुढे उपसमूहांची निर्मिती येते. प्रत्येक उपसमूह नियुक्त ठिकाणी स्थित आहे. जर सर्व उपसमूहांसाठी विषय समान असेल, तर शिक्षक विषयाचे स्पष्टीकरण देतात आणि पूर्ण करण्याची अंतिम मुदत, काम आणि ते कोणत्या स्वरूपात आणि स्वरूपात सादर केले जावे हे ठरवतात.

शिकण्याची प्रक्रिया सक्रिय करणाऱ्या केस तंत्रज्ञानामध्ये हे समाविष्ट आहे:

घटना पद्धत;

व्यवसाय पत्रव्यवहाराचे विश्लेषण करण्याची पद्धत;

परिस्थितीजन्य विश्लेषणाची पद्धत. "लीन मॅन्युफॅक्चरिंग" या व्यावसायिक मॉड्यूलचा अभ्यास करताना वापरल्या जाऊ शकतील अशा प्रकरणांसाठी आम्ही तुम्हाला पर्याय देऊ करतो.

प्रकरण क्रमांक १

एक चिनी म्हण आहे: मला सांगा, मी विसरेन. मला दाखवा, मला आठवते. मला हे करू द्या आणि मला ते कायमचे लक्षात राहील.

प्रकरणासाठी प्रश्न: म्हण काय म्हणते? तुम्हाला कोणत्या प्रकारच्या मेमरी माहित आहेत? काय लक्षात ठेवणे सोपे आहे: तुम्ही काय पाहता, ऐकता किंवा स्वतः करता? हे प्रकरण प्रास्ताविक आहे.

विद्यार्थ्यांना वास्तविक जीवनातील परिस्थिती समजून घेण्यास सांगितले जाते, एक वर्णन जे एकाच वेळी व्यावहारिक समस्या प्रतिबिंबित करते, उदा. आपण आपल्या स्वत: च्या हातांनी काय करता ते लक्षात ठेवले जाते. एक परस्परसंवादी शिकवण्याची पद्धत असल्याने, केसला एक खेळ म्हणून पाहणाऱ्या विद्यार्थ्यांकडून सकारात्मक दृष्टीकोन प्राप्त होतो जो सैद्धांतिक संकल्पनांवर प्रभुत्व मिळवतो आणि सामग्रीच्या व्यावहारिक वापरावर प्रभुत्व मिळवतो. हे तितकेच महत्त्वाचे आहे की परिस्थितीचे विश्लेषण विद्यार्थ्यांच्या व्यावसायिकीकरणावर मजबूत प्रभाव पाडते, त्यांच्या परिपक्वतेला हातभार लावते आणि शिकण्याच्या संबंधात स्वारस्य आणि सकारात्मक प्रेरणा निर्माण करते.

घटना पद्धत

या पद्धतीचे वैशिष्ठ्य म्हणजे निर्णय घेण्यासाठी विद्यार्थ्याला स्वतः माहिती मिळते. विद्यार्थ्यांना केस, देशातील परिस्थिती किंवा एंटरप्राइझबद्दल एक संक्षिप्त संदेश प्राप्त होतो. उपलब्ध माहिती स्पष्टपणे निर्णय घेण्यासाठी पुरेशी नाही, त्यामुळे विद्यार्थ्याने निर्णय घेण्यासाठी आवश्यक माहिती गोळा करून त्याचे विश्लेषण केले पाहिजे.

घटना पद्धत. प्रकरण क्रमांक 2

उदाहरणार्थ, देशांतर्गत ऑटोमोबाईल उद्योग आणि टोयोटा ऑटोमोबाईल उद्योगाच्या विकासाचा अभ्यास करण्यासाठी, विद्यार्थ्यांना खालील संदेश दिला जातो: “रशियामध्ये दरवर्षी सुमारे 2 दशलक्ष कार तयार केल्या जातात. आणि टोयोटा दरवर्षी सुमारे 5 दशलक्ष कार तयार करते. हे सर्व अधिक विरोधाभासी आहे कारण, संयुक्त राष्ट्रांच्या अंदाजानुसार, जगातील 50% पेक्षा जास्त नैसर्गिक संसाधने रशियामध्ये केंद्रित आहेत. जपानमध्ये अशी कोणतीही संसाधने नाहीत.

मजकूरासाठी प्रश्न:

काय अडचण आहे?

राज्य कसे सोडवते?

आपण समस्येवर कोणते उपाय सुचवू शकता?

लीन मॅन्युफॅक्चरिंगचा फायदा काय आहे?

व्यवसाय पत्रव्यवहाराचे विश्लेषण करण्याची पद्धत. प्रकरण क्रमांक 3

विद्यार्थ्यांना परिस्थितीचे वर्णन करणारे शिक्षकांकडून फोल्डर मिळतात; कागदपत्रांचे पॅकेज, फोटो.

उदाहरणार्थ, ब्रायन्स्क आर्सेनल ओजेएससीच्या कार्यशाळा क्रमांक 5 मध्ये, जीएझेड समूह उत्पादन प्रणालीचा परिचय करण्यापूर्वी, श्रम उत्पादकता कमी होती. लीन मॅन्युफॅक्चरिंग टूल्सच्या परिचयानंतर, उत्पादनाची गुणवत्ता सुधारली, श्रम उत्पादकता वाढली आणि सुरक्षितता स्थिर झाली. प्रश्न: दुकान क्रमांक 5 मध्ये कोणती लीन मॅन्युफॅक्चरिंग टूल्स वापरली गेली? दस्तऐवज: व्हिडिओ "5C सिस्टम".

परिस्थिती विश्लेषण पद्धत

सर्वात सामान्य पद्धत कारण ती आपल्याला जटिल परिस्थितीचे सखोल आणि कसून अन्वेषण करण्यास अनुमती देते. विद्यार्थ्याला परिस्थितीचे तपशीलवार वर्णन आणि निराकरण आवश्यक असलेल्या समस्येसह मजकूर ऑफर केला जातो.

परिस्थितीजन्य विश्लेषणाची पद्धत. प्रकरण क्रमांक 4

समस्या "धूम्रपान ब्रेकची वेळ" जपानी कारखान्यांपैकी एकामध्ये खालील समस्या उद्भवली: टर्नरच्या वारंवार धूम्रपानाच्या ब्रेकमुळे, कार्यशाळेतील कामगार उत्पादकता खूप जास्त नव्हती. प्रत्येक मशीनवर कंट्रोलर स्थापित करणे अशक्य आहे. आणि तुम्ही प्रत्येक मशीनवर व्हिडिओ कॅमेरा टांगू शकत नाही. एका विचारमंथन सत्रादरम्यान ज्यामध्ये व्यवस्थापकांनी भाग घेतला, एक साधा आणि कल्पक उपाय सापडला ज्याने मानवी मानसशास्त्र लक्षात घेतले. कोणते?

प्रकरण क्रमांक 5 5 वर्षांत रशियामध्ये कंपनीच्या उत्पादनांची मागणी किती असेल? या केसचे निराकरण करण्यासाठी सर्जनशीलता आणि तार्किक क्षमता आवश्यक आहे.

प्रकरण क्रमांक 6
तुमचा गट कठीण परिस्थितीत आहे (उदाहरणार्थ: भाडेवाढ करताना अन्नाचा पुरवठा बुडाला, परतीच्या ट्रेनची तिकिटे हरवली, पैसे गायब झाले, कोणीतरी गंभीर जखमी झाले इ.)
या परिस्थितीत तुम्ही काय कराल? केस विश्लेषण एकतर वैयक्तिक किंवा गट असू शकते. प्रकरणांशी परिचित होणे थेट वर्गात किंवा आगाऊ (गृहपाठाच्या स्वरूपात) होऊ शकते. लीन मॅन्युफॅक्चरिंग कोर्ससाठी इलेक्ट्रॉनिक स्वरूपात एक वर्कबुक आहे. नोटबुक स्वतंत्र कामासाठी आहे. हे एक रेडीमेड केस आहे. प्रकरणांचे स्रोत खूप वैविध्यपूर्ण असू शकतात: वर्तमानपत्रातील लेख, कलाकृती, व्हिडिओ, चित्रपट, वैज्ञानिक माहिती, संग्रहालय प्रदर्शन, विद्यार्थ्यांचे अनुभव.

केस प्रकार:

प्रशिक्षण

शैक्षणिक

विश्लेषणात्मक

संशोधन

पद्धतशीर करणे

भविष्यसूचक.

केस तंत्रज्ञान वापरून काय मिळते?:

शिक्षकाला

आधुनिक शैक्षणिक साहित्याच्या डेटाबेसमध्ये प्रवेश

लवचिक शैक्षणिक प्रक्रियेचे आयोजन

धड्यांच्या तयारीसाठी लागणारा वेळ कमी करणे

सतत व्यावसायिक विकास

शैक्षणिक प्रक्रियेचे काही घटक वर्ग तासांच्या बाहेर लागू करण्याची शक्यता

विद्यार्थ्याला

अतिरिक्त सामग्रीसह कार्य करणे

सल्लामसलत डेटाबेसमध्ये सतत प्रवेश

स्वत: प्रमाणपत्रासाठी तयारी करण्याची संधी

गटातील इतर विद्यार्थ्यांशी संवाद

आधुनिक माहिती तंत्रज्ञानावर प्रभुत्व मिळवणे ही केस पद्धत शिक्षकाची विचार करण्याची पद्धत म्हणून कार्य करते, त्याची विशेष योजना जी त्याला त्याच्या सर्जनशील क्षमतेचे नूतनीकरण करण्यासाठी वेगळ्या पद्धतीने विचार करण्यास आणि कार्य करण्यास अनुमती देते. येथील मुख्य समस्या म्हणजे व्यापक लोकशाहीकरण आणि शैक्षणिक प्रक्रियेचे आधुनिकीकरण आणि शिक्षकांची मुक्ती.

बोर्झिकिना एनएन - शिक्षक

निर्मिती ही एक प्रेरणादायी कल्पना आहे आणि अलीकडे रशियामध्ये लोकप्रिय झाली आहे. रशियन उत्पादकांना या वस्तुस्थितीचा सामना करावा लागतो की उत्पादन खर्च कमी केल्याशिवाय स्पर्धात्मक वस्तूंचे उत्पादन करणे अशक्य आहे. वाढत्या प्रमाणात परिपूर्ण उत्पादन तयार करणे, हळूहळू प्रयत्न आणि गुंतवणूक कमी करणे, अत्यंत मोहक दिसते, परंतु पहिल्या दृष्टीक्षेपात ते पूर्णपणे अवास्तव आहे. परंतु काहीजण सिद्धांताचे फायदे आणि तोटे यावर चर्चा करत असताना, इतर सक्रियपणे या प्रेरणादायक कल्पना प्रत्यक्षात आणत आहेत.

पुस्तकातील एक प्रकरण आम्ही तुमच्या लक्षात आणून देत आहोत जेम्स पी. वोमॅकआणि डॅनियल टी. जोन्स(मालिका), पब्लिशिंग हाऊसने या वर्षी प्रकाशित केली, एका केससह सचित्र गॉर्की ऑटोमोबाईल प्लांट, होल्डिंग कंपनीचा एक भाग जो लीन मॅन्युफॅक्चरिंगची तत्त्वे सरावात यशस्वीरित्या लागू करतो.

एक उपाय म्हणून जनावराचे उत्पादन मुडा

मुडा. हा एक जपानी शब्द आहे जो तुम्हाला फक्त माहित असणे आवश्यक आहे. हे थोडे विचित्र वाटते, नाही का? पण तो आवाज कसा असावा, कारण मुडाम्हणजे तोटा, कचरा, म्हणजेच कोणतीही क्रिया जी संसाधने वापरते पण निर्माण करत नाही मूल्ये. या चुका आहेत ज्या सुधारणे आवश्यक आहे. हे उत्पादनांचे उत्पादन आहे ज्याची कोणालाही गरज नाही (ज्याचा परिणाम म्हणून तयार उत्पादने गोदामांमध्ये पर्वतांमध्ये जमा होतात). हे अशा क्रिया करत आहे ज्याशिवाय तुम्ही पूर्णपणे करू शकता. कोणत्याही उद्देशाशिवाय माणसांची आणि वस्तूंची एका ठिकाणाहून दुसरीकडे जाणे.

ताईची ओनो(1912-1990), कार्यकारी संचालक टोयोटा, जगाला ज्ञात असलेल्या नुकसानाविरूद्ध सर्वात प्रखर लढाऊ असल्याने, सात प्रकार स्थापित केले मुडा. आम्ही आणखी एक जोडले आहे. इतर प्रकार असू शकतात मुडा. पण कितीही असले तरी ते मान्य करणे कठीण आहे मुडाअक्षरशः सर्वत्र आहे. कोणत्याही ठराविक संस्थेमध्ये एक साधा कामकाजाचा दिवस कसा जातो ते पहा. आपण चांगले पहायला कधी शिकाल मुडा,मग तुम्हाला आढळेल की आजूबाजूला इतके नुकसान झाले आहे की ज्याचा तुम्ही स्वप्नातही विचार केला नव्हता.

आमच्यासाठी सुदैवाने, आहे लीन- लढण्याचे एक उत्कृष्ट साधन मुडा. म्हणूनच याला लीन मॅन्युफॅक्चरिंग म्हणतात. काटकसर, कमी - कमी मानवी प्रयत्न, कमी उपकरणे, कमी वेळ आणि कमी जागा - ग्राहकांना नेमके काय हवे आहे ते पोहोचवण्याच्या जवळ जाताना अधिक करणे शक्य करते.

GAZ केस
लीन मॅन्युफॅक्चरिंगच्या कल्पना आधीच रशियन कंपन्यांच्या प्रथेमध्ये मूळ धरू लागल्या आहेत. GAZ व्यवस्थापनाने स्वतःला एक महत्त्वाकांक्षी कार्य सेट केले आहे - तीन वर्षांच्या आत, श्रेणीतील पाश्चात्य उत्पादकांसह बाजारपेठेत स्पर्धा करू शकणारी यशस्वीरित्या विकसनशील कंपनी तयार करणे, एक कंपनी जी उच्च उत्पन्न मिळवते आणि लोकांना योग्य वेतन मिळते. गॉर्की ऑटोमोबाईल प्लांटच्या तज्ञांनी उत्पादनांची स्पर्धात्मकता वाढविण्यासाठी एक अतिशय विशिष्ट, परंतु कठीण कार्य तयार केले होते: त्यांची गुणवत्ता सुधारणे आणि त्याच वेळी उत्पादन खर्च कमी करणे आवश्यक होते. अनेक संसाधनांच्या किमतीतील वाढ लक्षात घेता, पहिल्या दृष्टीक्षेपात या दोन प्रक्रिया परस्पर अनन्य वाटल्या. त्यानंतर व्यवस्थापनाने प्लांटमध्ये जपानी TPS उत्पादन सुधारणा प्रणाली सादर करण्याचा निर्णय घेतला, जो टोयोटा तज्ञांनी विकसित केला आहे, किंवा.
GAZ साठी, दोषांची समस्या संबंधित होती. नुकसान केवळ सदोष भागाच्या किंमतीशीच नाही तर अतिरिक्त क्षमता आणि साधने, अतिरिक्त वाहतूक, साठवण, विल्हेवाट, अतिरिक्त श्रम आणि ओव्हरटाइम राखण्यासाठी आवश्यक असलेल्या खर्चाशी देखील संबंधित होते. याव्यतिरिक्त, ऑपरेटर्सच्या अनावश्यक कृतींना नुकसान मानले गेले. उदाहरणार्थ, जड वस्तू उचलणे आणि वाहून नेणे, अनावश्यक हालचाली - जेव्हा एखादा भाग उचलण्यासाठी ऑपरेटरला वाकणे किंवा मागे फिरावे लागते. प्लांटमध्ये, आवश्यक भाग आणि साहित्य येण्याची वाट पाहत असलेल्या कामगारांच्या डाउनटाइममुळे, उपकरणे दुरुस्त करणे इ. विषय-मर्यादित क्षेत्रे आयोजित करून आणि उपकरणांची योग्य नियुक्ती करून वाहतूक खर्च कमीत कमी ठेवण्यात आला.

मूल्य निर्धारित करणे

दुबळ्या विचारांचा प्रारंभ बिंदू आहे मूल्य. उत्पादन/सेवेचे मूल्य केवळ अंतिम ग्राहकच ठरवू शकतात. मूल्य निर्मात्याद्वारे तयार केले जाते. ग्राहकाच्या दृष्टिकोनातून, निर्माता अस्तित्वात का आहे. तथापि, अनेक कारणांमुळे, उत्पादन किंवा सेवेचे मूल्य नेमके काय आहे हे निर्मात्यासाठी निश्चित करणे खूप कठीण आहे.

लोक ज्या विशिष्ट उत्पादनाबद्दल सर्वात जास्त चिंतित असतात ते एक विशिष्ट उत्पादन आहे ज्याची उत्पादक ग्राहकाने एका विशिष्ट किंमतीला खरेदी करावी अशी अपेक्षा करतो आणि त्याद्वारे बाजारात कंपनीचे आयुष्य वाढवते आणि त्याच वेळी उत्पादनाची गुणवत्ता सुधारली जाऊ शकते आणि उत्पादन कार्यक्षमता वाढवता येते. वेळ शाश्वतपणे मुख्य खर्च घटक कमी.

काही काळापूर्वी जर्मनीला भेट दिल्यानंतर, आम्हाला आढळले की तेथे मूल्याची समज लक्षणीयरीत्या विकृत झाली आहे. दुसऱ्या महायुद्धानंतरचा बराचसा काळ, खाजगी किंवा बँक-नियंत्रित कंपन्यांच्या सीईओंनी अल्पकालीन आर्थिक कामगिरीकडे फारसे लक्ष दिले नसेल. त्यांची उत्पादने आणि प्रक्रिया आम्हाला सांगून त्यांना आनंद झाला. अगदी वरिष्ठ व्यवस्थापक देखील उत्पादनाच्या सर्व वैशिष्ट्यांचे तपशीलवार वर्णन करू शकतात, ज्याने त्यांना परिपूर्ण होण्यासाठी अनेक वर्षे लागली. पण, शेवटी, उत्पादनांचे मूल्य कोणी ठरवले? कंपनीचे अभियंते! त्यांच्या मते, उत्पादन तयार करण्यासाठी वापरलेली रचना आणि उपकरणे जितकी गुंतागुंतीची असतील तितके उत्पादन प्रक्रियेसाठी आणि ग्राहकांसाठी अधिक चांगले.

जर्मन कंपन्यांचे नेतृत्व करणारे लोक, नियमानुसार, उत्कृष्ट तांत्रिक तज्ञ होते. त्यांच्यासाठी काम करणे म्हणजे विविध तांत्रिक तांत्रिकतेसह उत्पादनाचा पुरवठा करणे, जे खरं तर या तज्ञांशिवाय कोणालाही स्वारस्य नव्हते. आमच्या टिप्पण्यांच्या प्रतिसादात, आम्ही खालील आक्षेप ऐकले: . त्यांनी त्यांचे अपयश स्पष्ट केले की...

जर्मन अभियंत्यांद्वारे चॅम्पियन केलेली जटिल, अद्वितीय उत्पादने आणि अत्याधुनिक तंत्रज्ञान हे केवळ महागच नव्हते तर बहुतेकदा ग्राहकांच्या वास्तविक गरजांशी संबंधित नव्हते. अगदी अलीकडे, जपानच्या सहलीवर, आम्हाला मूल्य समजण्यात आणखी एक विकृती आढळली. मूल्य ठरवताना, जपानी लोकांनी ठरवणे फार महत्वाचे होते नक्की कुठेते तयार केले आहे. टोयोटा सारख्या कंपन्यांमध्येही (ज्या लक्षात ठेवा, लीन मॅन्युफॅक्चरिंग संकल्पनेचा प्रवर्तक होता) बहुतेक अधिकारी, ते जपानमध्ये उत्पादन कसे डिझाइन आणि बनवू शकतात या प्रश्नाचे उत्तर देऊन मूल्य निर्धारण प्रक्रिया सुरू केली. अशा प्रकारे, त्यांनी दीर्घकालीन रोजगाराच्या समाजाच्या अपेक्षा पूर्ण करण्याचा आणि पुरवठादारांशी स्थिर संबंध राखण्याचा प्रयत्न केला. प्रत्यक्षात, एखादे उत्पादन कोठे डिझाइन केले आणि बनवले जाते याची ग्राहकांना पर्वा नसते. मुख्य म्हणजे त्यांना त्याची किती गरज आहे, तो त्यांच्यासाठी मौल्यवान का आहे.

राष्ट्रीय वैशिष्ट्ये बाजूला ठेवून, मूल्याची संकल्पना जवळजवळ सर्वत्र विकृत आहे, पारंपारिक संस्था आणि तंत्रज्ञानाचे वर्चस्व आहे, तसेच स्केलच्या अर्थव्यवस्थेबद्दल कालबाह्य कल्पना आहेत.

मूल्य गैरसमजाचे सर्वात नाट्यमय उदाहरण आधुनिक विमान उद्योगातून येते. दीर्घकालीन एअरलाइन ग्राहक म्हणून, आम्ही आमची निरीक्षणे नोंदवू शकलो आणि मूल्याविषयीची आमची समज आमच्या आजूबाजूला जे काही पाहिली त्यापेक्षा कशी वेगळी आहे याचे विश्लेषण करू शकलो. आमची मूल्याची व्याख्या अगदी सोपी होती: एका ठिकाणाहून दुसऱ्या ठिकाणी सुरक्षितपणे, कमीत कमी त्रासात आणि वाजवी किंमतीत पोहोचा. विमान कंपन्यांना मूल्य वेगळ्या प्रकारे समजले आहे. त्यांचे मुख्य उद्दिष्ट त्यांच्या विद्यमान मालमत्तेचा जास्तीत जास्त वापर करणे हे होते, जरी याचा अर्थ बिंदू A ते बिंदू B पर्यंत जाण्यासाठी प्रवाशांना एक नरक हस्तांतरण करावे लागेल. अशा गैरसोयी कमी करण्यासाठी, एअरलाइन्सने प्रवाशांना विविध अतिरिक्त सेवा देऊ केल्या जसे की वरिष्ठ व्यवस्थापनासाठी लाउंज किंवा प्रत्येक सीटमध्ये तयार केलेली विविध गेमिंग प्रणाली. आज मी हे लिहित असताना, आपल्यापैकी एकाला दुबळे उत्पादनाबद्दल उद्योगपतींच्या गटाशी बोलण्यासाठी एकूण 350 मैलांचा प्रवास करावा लागला. पश्चिम न्यू यॉर्कमधील जेम्सटाउन येथील त्याच्या उन्हाळ्यातील घरातून, त्याला वाटेत एरीमधून जात हॉलंड, मिशिगनला जायचे होते. कमीतकमी खर्चात, अशा ट्रिपला सात तास लागले. वाटेत गेलेल्या त्या सात तासांपैकी एक तास डेट्रॉईट विमानतळावरील टार्मॅकवर विमानाला टॅक्सी करण्यात घालवला आणि दुसरा टर्मिनल इमारतीत वाट पाहण्यात घालवला. एअरलाइन्सना का आवडू नये नॉर्थवेस्टर्न एअरलाइन्स(आणि त्याचा जागतिक भागीदार KLM), तसेच विमान उत्पादक कंपन्या जसे की बोईंगकिंवा एअरबसएअरबसची क्षमता अधिकाधिक वाढवण्याऐवजी खर्च कमी करून सेवा सुधारण्याच्या तुमच्या इच्छेनुसार, लहान विमानांचा वापर करू नका? अशाप्रकारे, विमानांच्या ताफ्याची उलाढाल वाढवणे आणि लहान विमानतळांवर (ताजमहालच्या आकाराच्या विशाल टर्मिनलऐवजी, जे एअरलाइन नियंत्रणमुक्त झाल्यानंतर बांधले गेले) करणे शक्य आहे.

काही विमान कंपन्या आणि विमान निर्माते त्यांच्या मूल्याच्या समजाचे रक्षण करण्यासाठी अत्यंत आक्रमक असतात. कार्यक्षमतेची कालबाह्य कल्पना त्यांना असा विचार करण्यास प्रवृत्त करते की मालमत्ता आणि तंत्रज्ञानाचा सर्वोत्तम वापर म्हणजे मोठ्या विमानातून मोठ्या संख्येने लोकांची वाहतूक करण्यासाठी महागड्या केंद्रांचा वापर करणे. कार्यक्षमतेची गणना करण्याचा हा दृष्टीकोन वाहतूक प्रक्रियेच्या फक्त दोन घटकांवर केंद्रित आहे - विमान आणि हस्तांतरण केंद्र. या प्रकरणात एकूणच परिस्थितीची दृष्टी हरवली तर आश्चर्य नाही.

युनायटेड स्टेट्समध्ये गेल्या 15 वर्षांपासून हा दृष्टीकोन प्रचलित असल्यामुळे, प्रवाशांनी प्रवासातील सर्व आनंद गमावला आहे (कारण त्यांचे मूल्य हे विमान कंपन्यांपेक्षा खूप वेगळे आहे), विमान उत्पादक पुरेसे पैसे कमवू शकले नाहीत (विमान कंपन्यांमुळे नवीन विमाने खरेदी करणे परवडत नाही, आणि एअरलाइन्स (वगळून नैऋत्यआणि काही इतर, ज्यांनी मोठी विमाने वापरली असली तरी, हवाई वाहतुकीची अधिक समजूतदार रणनीती वापरली) संपूर्ण दहा वर्षे अशा आर्थिक खाईत पडले की ते दिवाळखोरीपासून दूर नव्हते.

लीन मॅन्युफॅक्चरिंगची सुरुवात विशिष्ट गुणधर्म असलेल्या आणि विशिष्ट किंमत असलेल्या विशिष्ट उत्पादनाच्या संदर्भात तंतोतंत मूल्य परिभाषित करून केली पाहिजे. हे सर्व कंपनीच्या विद्यमान मालमत्ता आणि तंत्रज्ञानाचा विचार न करता विशिष्ट ग्राहकांशी संवादाद्वारे केले पाहिजे. थोडक्यात, मूल्य परिभाषित करणे ही लीन मॅन्युफॅक्चरिंग आयोजित करण्याची पहिली आणि सर्वात महत्त्वाची पायरी आहे. चुकीच्या वस्तूंचे उत्पादन करणे किंवा योग्य मार्गाने चुकीच्या सेवा प्रदान करणे हा निर्माण करण्याचा सर्वात खात्रीचा मार्ग आहे मुडा.

GAZ केस______________________________________________
GAZ मध्ये दुबळे उत्पादन तत्त्वांचा परिचय सर्व संभाव्य प्रकारचे नुकसान दूर करणारी उत्पादन प्रणालीची स्वतःची संकल्पना तयार करण्यापासून सुरू झाली.
नवीन GAZ उत्पादन प्रणाली खालील तत्त्वांवर आधारित आहे:

• अतिउत्पादनामुळे (सिस्टम) झालेल्या नुकसानासह सर्व प्रकारच्या नुकसानाचे निर्मूलन;
• जेव्हा मागणी बदलते तेव्हा उपकरणे लोडिंग दर कमी करण्याची शक्यता;
• साठाविरहित उत्पादनाचा वापर;
• उपकरणांची व्हिज्युअल तपासणी (सिस्टम);
• प्रणालीमुळे सहाय्यक सेटअप आणि स्थापना वेळ कमीSMED();

त्रुटी दूर करणे आणि त्रुटींमध्ये दोष बदलण्याची शक्यता (उपकरणे बाय-जू>).
_________________________________________________________

मूल्य प्रवाह परिभाषित करणे

व्हॅल्यू स्ट्रीम हा सर्व क्रियांचा एक संच आहे ज्या विशिष्ट उत्पादनासाठी (उत्पादन, सेवा किंवा सर्व एकत्र) कोणत्याही व्यवसायाच्या वैशिष्ट्यपूर्ण व्यवस्थापनाच्या तीन महत्त्वाच्या टप्प्यांतून जाण्यासाठी केल्या पाहिजेत: समस्या सोडवणे(संकल्पना डेव्हलपमेंट आणि तपशीलवार डिझाईनपासून तयार उत्पादनाच्या प्रकाशनापर्यंत) माहिती प्रवाह व्यवस्थापन(ऑर्डर प्राप्त करण्यापासून तपशीलवार प्रकल्पाचे वेळापत्रक तयार करणे आणि वस्तूंचे वितरण) शारीरिक परिवर्तन(कच्च्या मालापासून ते तयार उत्पादनापर्यंत ग्राहकांच्या हातात).

मूल्य प्रवाह बनविणारे सर्व क्रियाकलाप जवळजवळ नेहमीच तीन श्रेणींमध्ये विभागले जाऊ शकतात: 1) मूल्य निर्माण करणारे क्रियाकलाप, जसे की पाईप्समधून सायकलची फ्रेम वेल्डिंग करणे किंवा डेटन ते डी मॉइन्सपर्यंत प्रवासी उडवणे; 2) क्रिया ज्या मूल्य निर्माण करत नाहीत, परंतु अनेक कारणांमुळे अपरिहार्य आहेत, उदाहरणार्थ तांत्रिक, जसे की वेल्डची गुणवत्ता तपासणे किंवा हस्तांतरण केंद्राकडे विमानाची अतिरिक्त उड्डाणे ( मुडापहिला प्रकार); 3) कृती ज्या मूल्य निर्माण करत नाहीत, ज्या प्रक्रियेतून त्वरित काढून टाकल्या जाऊ शकतात ( मुडादुसरा प्रकार).

एक उदाहरण देऊ. जेव्हा कंपनी प्रॅट आणि व्हिटनी, जगातील सर्वात मोठ्या विमान इंजिन निर्मात्याने, तीन प्रकारच्या इंजिनांसाठी त्याच्या मूल्य प्रवाहाचे वर्णन करण्याचा निर्णय घेतला, त्याला असे आढळून आले की अल्ट्रा-प्युअर धातू मिळविण्यासाठी कच्च्या मालाच्या पुरवठादारांचे प्रयत्न डुप्लिकेट केले गेले होते आणि इतर डाउनस्ट्रीम कंपन्यांद्वारे (विशेषतः फाउंड्री). उत्पादन, जेव्हा मशीनिंगसाठी रिक्त तयार करण्यासाठी मेटल इंगॉट्सचा वापर केला जात असे). शिवाय, टायटॅनियम किंवा निकेल इनगॉट प्रक्रियेत जाण्यापूर्वी, त्याचे वस्तुमान आवश्यक दहापट ओलांडले. 90% सर्वात मौल्यवान सामग्री फक्त फेकून देण्यात आली कारण इंगॉट्स मूळतः इतके प्रचंड बनले होते. फाऊंड्री कामगारांनी उत्पादनाचे अंतिम स्वरूप काय असेल याला फारसे महत्त्व दिले नाही. त्यांच्या गणनेनुसार, त्यांनी प्रभावीपणे कार्य केले. जरी हे इंजिन प्रकार इतर इंजिन मालिका किंवा स्पर्धकांच्या उत्पादनांपेक्षा फारसे वेगळे नसले तरी, फाउंड्रींनी प्रत्येक प्रॅट इंजिनच्या अचूक वैशिष्ट्यांची पूर्तता करण्यासाठी, मोठ्या खर्चात अनेक वेगवेगळ्या प्रकारचे इनगॉट्स तयार करण्यास सुरुवात केली. यापैकी बहुतेक क्रिया वेदनारहित आणि त्वरीत काढून टाकल्या जाऊ शकतात, परिणामी मोठ्या प्रमाणात बचत होते.

विमाननिर्मितीसारख्या गंभीर उद्योगात अनेक दशकांपासून असे नुकसान कसे लक्षात आले नाही? अगदी साधे. एअरक्राफ्ट इंजिन व्हॅल्यू स्ट्रीममधील चार कंपन्यांपैकी कोणत्याही कंपनीने, ज्यामध्ये स्मेल्टिंग, फाउंड्री, प्रक्रिया आणि असेंब्ली यांचा समावेश होता, त्यांनी कधीही त्यांच्या क्रियाकलापांचे तपशील बाकीच्यांसोबत शेअर केले नाहीत.

GAZ केस______________________________________________
GAZ येथे उत्पादन सुधारणा कार्यक्रमाची अंमलबजावणी ऑनबोर्ड केबिनच्या असेंब्लीसाठी पायलट साइटसह सुरू झाली. मुख्य फोकस कामाच्या ठिकाणांची कार्यक्षम संघटना, यादीची पातळी कमी करणे आणि सामग्री प्रवाह ऑप्टिमाइझ करणे यावर होते. या उद्देशासाठी, कार्यरत क्षेत्रांच्या सीमा नियुक्त केल्या गेल्या आणि त्या प्रत्येकासाठी कार्यरत गटाचा एक प्रतिनिधी नियुक्त केला गेला. उत्पादन अनुशेष इष्टतम मूल्यावर आणून (मोठे, अधिक महाग घटक - 2 तासांसाठी, सामान्य भाग, रबर गॅस्केट - बदलण्यासाठी), जवळपास अर्धी जागा मोकळी करणे शक्य झाले, ज्यामुळे, हे शक्य झाले. नोकरी अधिक तर्कशुद्धपणे आयोजित करण्यासाठी. अशा प्रकारे, विशेषतः, कंटेनरने गोंधळलेले ड्राईव्हवे भूतकाळातील गोष्ट आहेत; पूर्वी मजल्यावर ठेवलेल्या उपकरणांमधील विद्युत दोर सुबकपणे टांगलेल्या असतात आणि ऑपरेटरमध्ये व्यत्यय आणत नाहीत. असेंबलर्सनी बूथ ते बूथपर्यंत नेले जाणारे टूलबॉक्स कामगारांच्या गरजेनुसार बेल्टने बदलले आहेत. आणखी एक स्पष्ट उदाहरण म्हणजे ग्लास इंस्टॉलेशन ऑपरेशन्समधील बदल. येथे एक पोडियम स्थापित केला गेला जेणेकरून कन्व्हेयर बेल्ट आणि मजला समान पातळीवर असतील, ज्यामुळे ऑपरेटरना कन्व्हेयर स्तरावर चढण्याची आवश्यकता दूर करणे शक्य झाले. त्यापूर्वी, त्यांना प्रति शिफ्टमध्ये 100 पेक्षा जास्त वेळा 20-किलोग्राम ग्लास उचलावा लागला.
उत्पादन साइट सुधारणेचे क्षेत्र आणि महत्त्वपूर्ण माहितीचे स्त्रोत बनले आहे. तर्कशुद्धीकरण प्रस्ताव सादर करण्याची प्रणाली सतत सुधारणांच्या प्रक्रियेत कर्मचाऱ्यांना (प्रामुख्याने खालच्या स्तरावर) सामील करण्याचा एक प्रकार बनला.
_________________________________________________________

जिथे जिथे आम्ही लीन मॅन्युफॅक्चरिंगची कल्पना प्रथम व्यक्त केली, तिथे नेहमी ओरड होते की आम्ही नवीन एंटरप्राइझची नोंदणी केली पाहिजे, एक प्रकारची समानता, उभ्या एकत्रीकरणाचा एक नवीन प्रकार. किंबहुना नेमके उलटेच हवे. वैयक्तिक कंपन्या अधिक काम आउटसोर्स करतात आणि स्वत: कमी करतात म्हणून, मूल्य प्रवाहाच्या भागांवर देखरेख करण्यासाठी, मूल्य निर्मितीच्या प्रत्येक टप्प्याचे पुनरावलोकन करण्यासाठी आणि शक्य तितक्या काळासाठी अस्तित्वात राहण्यासाठी भागधारकांची एक स्वैच्छिक युती तयार होणे अत्यावश्यक आहे. अस्तित्वात आहे. लीन एंटरप्राइजेस तयार करणे अपरिहार्यपणेकंपन्यांमधील संबंधांबद्दल विचार करण्याचा नवीन मार्ग, एकमेकांच्या संबंधात वर्तनाचे नियमन करण्यासाठी काही सोप्या तत्त्वांचा विकास, मूल्य निर्मितीच्या सर्व टप्प्यांची पारदर्शकता आवश्यक आहे जेणेकरून प्रत्येकजण परस्पर स्थापित तत्त्वे कशी लागू करत आहे हे प्रत्येकजण तपासू शकेल.

प्रवाह चळवळीचे आयोजन

एकदा मूल्य अचूकपणे परिभाषित केले गेले की, मूल्य प्रवाह नकाशा तयार केला गेला आणि स्पष्टपणे अनावश्यक पायऱ्या काढून टाकल्या गेल्या, पुढील गोष्टीकडे जाण्याची वेळ आली आहे. हे सुनिश्चित करणे महत्वाचे आहे की आमचा मूल्य प्रवाह हलू लागतो आणि बबल होतो. आणि यासाठी कामाचे आयोजन कसे करावे याबद्दलच्या कल्पनांची संपूर्ण पुनर्रचना आवश्यक आहे. जन्माला आल्यानंतर, आपण सर्व मानसिक जगात येतो, ज्यामध्ये आणि असतात. आम्हाला हे स्पष्ट दिसते की सर्व क्रियाकलाप प्रकारानुसार गटबद्ध केले पाहिजेत जेणेकरून त्यांची अंमलबजावणी अधिक प्रभावी होईल आणि व्यवस्थापन सोपे होईल.

असे मानले जाते की विभागांमधील कामाची कार्यक्षमता सुधारण्यासाठी, सर्व काही बॅचमध्ये केले पाहिजे. तथापि, बॅचच्या कामात नेहमी दीर्घ विलंब होतो कारण पुढील टप्प्यावर आवश्यक असलेल्या प्रक्रियेच्या प्रकारावर स्विच करण्यासाठी उत्पादनास विभागाची प्रतीक्षा करावी लागते. हा दृष्टीकोन चांगला आहे कारण कोणीही निष्क्रिय नाही, आणि सर्व मशीन 100% लोड आहेत. कार्यक्षमतेची ही धारणा मूलभूतपणे सदोष आहे हे पाहणे अशक्य नसले तरी खूप कठीण आहे.

नुकतेच, आमच्यापैकी एकाने एक छोटासा प्रयोग करण्याचे ठरवले. त्याने सहा आणि नऊ वयोगटातील त्याच्या दोन मुलींना त्यांच्या आईने पाठवलेल्या मासिक मेलची तयारी करण्याचा सर्वोत्तम मार्ग शोधण्यास सांगितले. थोडा विचार केल्यावर ते आनंदाने म्हणाले: .

काम करण्याचा सर्वोत्तम मार्ग म्हणजे ते बॅचमध्ये विभागणे हा मुलांचा खोलवर विश्वास पाहून मला धक्का बसला. प्रक्रियेचा पुनर्विचार करण्यापेक्षा आणि सतत प्रवाह निर्माण करून ती अधिक कार्यक्षम बनवण्यापेक्षा पत्र डेस्कवरून दुसरीकडे हलवणे अधिक योग्य वाटले. हे देखील आश्चर्यकारक आहे की संपूर्ण जग या लहान मुलांप्रमाणेच विचार करते!

ताइची ओनोचा असा विश्वास होता की अशा विचारसरणीच्या प्रचलिततेला सुरुवातीच्या शेतकऱ्यांवर दोष द्यायला हवा, ज्यांनी शिकारीची सवय (एकावेळी एक खेळ) विसरून, बॅचमध्ये काम करण्याचा आणि पुरवठा साठवण्याचा मार्ग विकसित केला (उदाहरणार्थ, पिकांची कापणी वर्षातून एकदा आणि त्यांना धान्य कोठारांमध्ये टाकणे). जरी हे शक्य आहे की बॅचमध्ये कामाची विभागणी करण्याची सवय काही जन्मजात आहे, श्रेणीतील इतर अनेक भ्रमांप्रमाणे, उदाहरणार्थ, वेळ स्थिर आहे (जेव्हा खरं तर वेळ सापेक्ष असतो) किंवा ती जागा वक्र नसते (जरी. खरं तर ते वक्र आहे).

हेन्री फोर्डसमविचारी लोकांच्या गटासह, प्रवाह संस्थेची क्षमता पूर्णपणे ओळखणारा तो पहिला होता. 1913 च्या उत्तरार्धात, अंतिम असेंब्लीच्या टप्प्यात सतत प्रवाह आयोजित करून मॉडेल असेंबल करण्यासाठी कामगार खर्च 90% कमी करण्यात तो यशस्वी झाला. त्यानंतर त्यांनी योग्य क्रमाने मॉडेलचे भाग तयार करणाऱ्या सर्व मशीन्स तयार करून उत्पादकतेमध्ये आणखी एक प्रगती केली. अशा प्रकारे, त्याने कच्चा माल काढण्यापासून ते तयार कार ग्राहकांपर्यंत पोहोचवण्यापर्यंत एक प्रवाह निर्माण करण्याचा प्रयत्न केला. तथापि, ही उत्पादन पद्धत केवळ होती विशेष प्रसंगी. फोर्डची पद्धत फक्त त्याच भागांपासून बनवलेल्या उत्पादनांसाठी हाय-स्पीड असेंब्ली लाइनचे समर्थन करण्यासाठी पुरेसे मोठे व्हॉल्यूम तयार करते तेव्हाच कार्य करते, ज्याचे मॉडेल वर्षानुवर्षे अपरिवर्तित केले गेले होते (एकोणीस वर्षांसाठी मॉडेल तयार केले गेले होते).

दुसऱ्या महायुद्धानंतर, ताइची ओहनो आणि त्यांचे सहकारी, यासह शिगेओ शिंगो, लक्षात आले की जर तुम्हाला दशलक्ष उत्पादने बनवायची नसून फक्त डझनभर किंवा शंभर उत्पादनांची गरज असेल तर तुम्हाला सतत प्रवाह तयार करणे आवश्यक आहे. ताइची ओनोच्या टीमला असेंब्ली लाइन असेंब्लीचा अवलंब न करता, उत्पादनांच्या लहान व्हॉल्यूमचे उत्पादन करण्यासाठी असा प्रवाह तयार करण्यात सक्षम होते. त्याऐवजी, एका उत्पादनापासून दुस-या उत्पादनात उपकरणे त्वरीत कशी बदलायची आणि उपकरणे कशी वापरायची हे त्यांनी शिकले जेणेकरुन एकामागून एक, विविध प्रकारची कामे त्वरित करता येतील. प्रक्रिया केलेली वस्तू सतत प्रवाहात तरंगते. या प्रकारच्या कार्य संस्थेचे फायदे दर्शविणे सोपे आहे.

आम्ही आमच्या स्वत: च्या डोळ्यांनी उत्तर अमेरिकन तसेच युरोपियन कारखान्यांमध्ये पाहिले आहे की दुबळे समर्थकांनी दृष्टिकोन कसा लागू केला आहे कैकाकू(ज्याचे अंदाजे मूलगामी सुधारणा म्हणून भाषांतर केले जाऊ शकते) दृष्टिकोनाऐवजी kaizen(सतत सुधारणा). एका दिवसात, एका उत्पादनाचे उत्पादन वेगवेगळ्या विभागांमध्ये बॅचमध्ये काम करण्यापासून सतत प्रवाहापर्यंत पुनर्रचना करण्यात आले. उत्पादकता दुप्पट झाली आहे आणि त्रुटी आणि दोषांची संख्या लक्षणीयरीत्या कमी झाली आहे. असे असूनही, आजपर्यंत जगभरातील बहुसंख्य काम पारंपारिकपणे पारंपारिकपणे केले जाते, उत्पादनांच्या तुकड्या एका विभागातून विभागाकडे जातात, मशीनवर रांगेत असतात. का?

मुख्य समस्या अशी आहे की प्रवाहाच्या संदर्भात विचार करणे सामान्य ज्ञानाच्या विरोधात आहे, ज्यामुळे आपल्याला असे वाटते की काम विभागांमध्ये विभागले पाहिजे आणि बॅचमध्ये केले पाहिजे.

रीइंजिनियरिंगने दाखवले की विभागांमध्ये कामाचे विभाजन करणे इष्टतम नाही. क्रेडिट तपासणी, दाव्यांची पुर्तता किंवा इनकमिंग इनव्हॉइस प्रक्रिया यासारख्या मूल्य निर्माण करणाऱ्या संस्थात्मक श्रेण्या (विभाग) वरून लक्ष केंद्रित करण्याचा प्रयत्न केला गेला. समस्या अशी होती की संकल्पनात्मकदृष्ट्या पुनर्अभियंता फारसे दूर नव्हते. ते अजूनही असमान एकत्रितपणे वागत होते प्रक्रियाउत्पादनांच्या संपूर्ण श्रेणीसाठी ऑर्डर प्रक्रियेच्या प्रकारानुसार, संपूर्ण पाहण्याऐवजी प्रत्येक उत्पादनाचा मूल्य प्रवाह.

GAZ केस______________________________________________
परिणाम साध्य करण्यासाठी, सर्व प्रथम, कामाची स्वतःची कल्पना पूर्णपणे पुनर्रचना करणे आवश्यक होते. गॉर्की ऑटोमोबाईल प्लांटच्या संपूर्ण टीमने एका नवीन तात्विक संकल्पनेवर प्रभुत्व मिळवले आहे, जी 4 प्रमुख तत्त्वांवर आधारित आहे:

• . या तत्त्वाच्या अंमलबजावणीचा अर्थ असा आहे की प्रत्येक कर्मचारी दुसऱ्या प्रक्रियेच्या इनपुटमध्ये सदोष उत्पादने किंवा चुकीची माहिती कधीही सबमिट न करण्याच्या नियमाचे पालन करतो. प्रत्येक असेंबलर मागील ऑपरेटरसाठी ग्राहक आहे आणि त्याच्या कामाच्या अयोग्य किंवा अकाली कामगिरीसाठी जबाबदारीच्या संपूर्ण मर्यादेची त्याला पूर्ण जाणीव असणे आवश्यक आहे.
• . प्रत्येक व्यक्तीला खात्री असणे आवश्यक आहे की संघाला त्याची गरज आहे, त्याचे ज्ञान आणि कौशल्ये मागणीत आहेत, कंपनीचे यश त्याच्या वैयक्तिक प्रयत्नांवर अवलंबून आहे. कोणत्याही तज्ञाला योग्य कारणाशिवाय डिसमिस केले जाऊ शकत नाही. संदर्भ क्षेत्रातून मुक्त झालेले कर्मचारी विभागातील इतर क्षेत्रांमध्ये प्रगत कल्पनांचे वाहक बनतात.
• कायझेन. तत्त्व लहान पायऱ्यांमध्ये सतत सुधारणा करण्याच्या तत्त्वज्ञानावर आधारित आहे, ज्यामध्ये प्रत्येक प्रक्रियेचे मूल्यमापन केले जाऊ शकते आणि निर्देशकांनुसार सुधारित केले जाऊ शकते जसे की: आवश्यक वेळ, वापरलेली संसाधने, तयार उत्पादनांची गुणवत्ता इ. सतत सुधारण्याच्या प्रक्रियेत कामगारांचा समावेश केल्याने केवळ एंटरप्राइझमध्ये अस्तित्वात असलेल्या समस्यांकडे लक्ष दिले जाणार नाही, परंतु सर्वात महत्त्वाचे म्हणजे, मानवी संसाधनांचा अधिक कार्यक्षमतेने वापर केला जाईल. नवोपक्रमाच्या विपरीत,Kaizen मध्ये सामान्यत: मोठ्या गुंतवणुकीची आवश्यकता नसते, परंतु सतत प्रयत्न आणि वचनबद्धता समाविष्ट असते. सतत सुधारण्याच्या प्रक्रियेच्या अंमलबजावणीमध्ये मुख्य भूमिका वरिष्ठ व्यवस्थापनाच्या केंद्रित आणि पद्धतशीर कार्याद्वारे खेळली जाते.
• . सध्याच्या प्रक्रियेची कार्यक्षमता सुधारण्याचे मार्ग शोधणे आवश्यक आहे तेथे विशिष्ट कार्य केले जाते. मुख्य उत्पादन क्षेत्रांना आवश्यक समर्थन प्रदान करण्यासाठी व्यवस्थापनाचे सर्व स्तर - शीर्ष, मध्यम आणि अभियांत्रिकी कर्मचारी - अस्तित्वात आहेत.

_________________________________________________________

उत्पादन खेचणे

कामाच्या संघटनेतील बदलाचा पहिला दृश्य परिणाम - विभाग आणि बॅच ते उत्पादन संघ आणि प्रवाह - संकल्पना विकास आणि उत्पादन प्रकाशन, विक्री आणि वितरण दरम्यान, कच्च्या मालाची पावती आणि ग्राहकांना तयार उत्पादनाची डिलिव्हरी. तुमच्या व्यवस्थापनाच्या प्रयत्नांमुळे उत्पादन विकासाचा वेळ अर्धा कमी झाला नाही, ऑर्डर प्रोसेसिंग वेळेत तीन-चतुर्थांश कपात झाली नाही किंवा फिजिकल प्रोसेसिंग वेळेत 90 टक्के कपात झाली नाही, तर तुम्ही कुठेतरी चूक केली आहे.

GAZ केस______________________________________________
GAZ तज्ञांची चूक झाली नाही आणि तथ्ये याची साक्ष देतात. पायलट साइटवर (हवायुक्त केबिनचे असेंब्ली) लीन मॅन्युफॅक्चरिंग तत्त्वे लागू केल्यामुळे, फेरफार आणि सुधारणांशिवाय पहिल्या सादरीकरणापासून वापरण्यायोग्य केबिनची टक्केवारी 2% (मार्च 2003 मध्ये) वरून 80% (फेब्रुवारी 2004 मध्ये) वाढली. ) आणि प्रकल्पाच्या सुरूवातीला आलेल्या २४५ पैकी २४५ बाबींमधील दोष पूर्णपणे काढून टाकण्यात आले. २०६ ऑपरेटरच्या नोकऱ्यांच्या पुनर्रचनेमुळे कामगारांची संख्या २५८ वरून १९६ पर्यंत कमी करणे शक्य झाले आणि त्याच बरोबर प्रति शिफ्टमध्ये एकत्रित केबिनची संख्या वाढवणे शक्य झाले. 98 ते 146. ऑपरेटरचे सरासरी पगार देखील वाढले - 4333 रूबल पासून. 8180 घासणे पर्यंत. गॉर्की ऑटोमोबाईल प्लांटमधील उत्पादन पुनर्रचनाचा पुढील उद्देश पॅनेल आणि उपकरणांचा असेंब्ली विभाग होता आणि नंतर ओजेएससीच्या इतर अनेक विभागांमध्ये समान कार्य सुरू झाले. आज, संदर्भ विभागांची संख्या 53 पर्यंत वाढविली गेली आहे आणि कार प्लांटमध्ये गुणवत्ता आणि उत्पादन प्रक्रियेच्या ऑप्टिमायझेशनवर 19 कार्यरत गट आहेत परिणामी, मजुरी 40% वाढली आहे - 4,800 रूबल पासून. 2002 मध्ये 6200 रूबल पर्यंत. 2003 मध्ये, या वर्षाच्या 1 एप्रिलपासून, टॅरिफ दर आणि पगार आणखी 5% वाढले. 2004 च्या अखेरीस मजुरी 9 हजार रूबलपर्यंत वाढवण्याची योजना आहे. आधीच नवीन उत्पादन प्रणाली सादर करण्याच्या पहिल्या टप्प्यावर, GAZ ने एंटरप्राइझच्या क्रियाकलापांच्या सर्व क्षेत्रांमध्ये मोठे बदल साध्य केले. आज, पहिल्या सादरीकरणातून 96% कार वितरित केल्या जातात; प्रति कार दोषांची संख्या 10 पटीने कमी झाली आहे. अंतर्गत दोषांमुळे होणारे नुकसान झपाट्याने कमी झाले आहे आणि वॉरंटी दुरुस्तीच्या खर्चात घट झाली आहे.
_________________________________________________________

लीन मॅन्युफॅक्चरिंग तयार केल्याने लक्षणीय इन्व्हेंटरी कपात आणि गुंतवणुकीवर जलद परतावा यामुळे पैसा ओतला जातो. ग्राहकांना जे आवश्यक आहे ते डिझाइन आणि तयार करण्याची क्षमता, जेव्हा त्यांना त्याची आवश्यकता असते, याचा अर्थ असा आहे की सर्व विक्री अंदाज कचऱ्यात फेकले जाऊ शकतात. आता तुम्ही फक्त ग्राहकाचे ऐकू शकता आणि त्याला आवश्यक ते करू शकता. याचा अर्थ असा की तुम्ही ग्राहकाला परवानगी देता बाहेर काढात्याला सर्व जंक खायला देण्याऐवजी जेव्हा त्याला आवश्यक असेल तेव्हा आपल्या हातातून उत्पादन घ्या.

युनायटेड स्टेट्समध्ये दरवर्षी छापल्या जाणाऱ्या अर्ध्या प्रकाशनांना त्यांचे वाचक मिळत नाहीत आणि ते टाकाऊ कागदात पुनर्वापर केले जातात. असे घडते कारण समान मूल्य प्रवाहात काम करणारे प्रकाशक, मुद्रक आणि वितरक स्वतः प्रवाह पाहण्यास शिकलेले नाहीत. त्यामुळे ग्राहक करू शकत नाही बाहेर काढाउत्पादन जेव्हा स्टोअरची इन्व्हेंटरी कमी होते, तेव्हा ती पुन्हा मुद्रित होण्यासाठी काही आठवडे लागतात. प्रकाशकांकडे वाचकांच्या मागणीच्या शिखरावर पुस्तके बाजारात आणणे किंवा मोठ्या प्रमाणावर विक्री आयोजित करणे बाकी आहे. मागणीचा अचूक अंदाज बांधणे शक्य नसल्याने पुस्तके हजारो प्रतींमध्ये, राखीव स्वरूपात छापावी लागतात. या स्टॉकमधून केवळ हजार प्रती विकल्या जाण्याची शक्यता आहे. उरलेले प्रकाशन गृहाला परत केले जाईल, जे सीझनच्या शेवटी टाकाऊ कागदात रीसायकल करेल.

या समस्येवर उपाय करणे क्रमप्राप्त आहे. प्रिंटरना पुस्तकांच्या छोट्या बॅचेस त्वरीत कसे मुद्रित करायचे हे शिकण्यासाठी आणि वितरकांना स्टोअरच्या शेल्फ् 'चे अव रुप त्वरीत पुस्तके कशी पुनर्संचयित करावी हे शिकण्यास अनेक वर्षे लागतील. सरतेशेवटी, पुस्तक प्रकाशन तंत्रज्ञानामुळे ग्राहकाला, घरातून किंवा कार्यालयातून ऑर्डर देणाऱ्या ग्राहकाला जेव्हा पुस्तकाची गरज असेल तेव्हा ते पुस्तक छापणे शक्य होईल.

पूर्णता

एकदा एखादी संस्था योग्यरित्या निर्धारित करण्यास शिकते मूल्य, सर्व पाहा मूल्य प्रवाह, प्रत्येक टप्प्यावर उत्पादनामध्ये सतत मूल्य जोडा प्रवाहआणि ग्राहकांना परवानगी देईल बाहेर काढासंस्थेकडून मूल्य, काहीतरी मनोरंजक होईल. प्रक्रियेतील सर्व सहभागींना हे समजेल की सुधारणेची प्रक्रिया कधीही न संपणारी आहे. ग्राहकाला ज्याची खरोखर गरज आहे त्याच्या जवळ जाणारे उत्पादन तयार करताना तुम्ही श्रम, वेळ, उत्पादन जागा, उत्पादन खर्च आणि त्रुटी तुम्हाला पाहिजे तितक्या कमी करू शकता. पूर्णता- लीन मॅन्युफॅक्चरिंगचे पाचवे तत्व - पाईपचे स्वप्न राहणे थांबते. का नाही? पहिल्या चार तत्त्वांनी यासाठी आवश्यक असलेली प्रत्येक गोष्ट तयार केली. प्रवाह गती वाढ नेहमी प्रकट करते मुडा, जे पूर्वी अदृश्य होते. वेग जितका जास्त खेचणे, प्रवाहात जितके जास्त अडथळे आहेत. समर्पित उत्पादन संघ हे अडथळे दूर करण्यासाठी ग्राहकांशी जवळून काम करतात. त्यांचे कार्य अधिक अचूकपणे मूल्य निर्धारित करणे आणि प्रवाह दर कसा वाढवायचा आणि प्रक्रिया सुलभ करणे हे शिकणे आहे. खेचणे.

लीन मॅन्युफॅक्चरिंगचा निर्विवाद फायदा आहे पारदर्शकता. प्रक्रियेत सामील असलेले प्रत्येकजण - उपकंत्राटदार, टियर 1 पुरवठादार, असेंबली प्लांट, वितरक, ग्राहक, कर्मचारी - संपूर्ण प्रक्रिया पाहू शकतात आणि त्यामुळे मूल्य जोडण्याचे मार्ग अधिक सहजपणे ओळखू शकतात. सतत सुधारण्याच्या प्रक्रियेसाठी

कर्मचाऱ्यांना परिणामांबद्दल अत्यंत मौल्यवान माहिती त्वरित प्राप्त होणे फार महत्वाचे आहे.

अमेरिकन राजकारणाशी परिचित असलेल्या वाचकांना आठवत असेल की आर्थिक पारदर्शकता आणि कर्मचाऱ्यांच्या कामगिरीसाठी आर्थिक बक्षिसे हे महत्त्वाचे घटक आहेत. या दृष्टिकोनात आणि आमच्यात बरेच साम्य आहे. आर्थिक पारदर्शकता आणि कार्यप्रदर्शन-आधारित पुरस्कारांना कार्यप्रदर्शन सुधारणेशी जोडण्यासाठी अडचणी येतात. एखादे काम अधिक कार्यक्षमतेने कसे करायचे हे कोणालाच माहीत नसेल, तर लोक त्यांच्या कामाच्या वेळेत बसून राहतील. याचे उत्तर प्रवाहाच्या संघटना आणि पुलाच्या तत्त्वांमध्ये आहे, ज्याची चर्चा या पुस्तकाच्या पानांमध्ये केली जाईल. जेव्हा कर्मचाऱ्यांना उत्पादन विकास, ऑर्डर घेणे, उत्पादन आणि ग्राहकांचे समाधान याबद्दल तात्काळ माहिती असते, तेव्हा बहुतेक पद्धती ज्यावर ते तयार केले जातात ते यापुढे आवश्यक राहणार नाहीत.

यश आपल्या हातात आहे

परिपूर्णतेचे स्वप्न पाहणे हे एक आनंद आहे. स्वप्न बघून, आपण जे शक्य आहे त्याच्या सीमा वाढवतो. दुबळे विचार दीर्घकालीन उत्कृष्टतेची आशा देते, परंतु आपल्यापैकी बहुतेक लोक अल्पकालीन अटींमध्ये जगतात आणि कार्य करतात. लीन मॅन्युफॅक्चरिंग आपल्याला सध्या काय देऊ शकते?

जगभरातील संस्थांच्या आमच्या निरीक्षणांवर आधारित, आम्ही एक साधा आणि प्रभावी नियम विकसित केला आहे. क्लासिक मोठ्या प्रमाणात उत्पादनाचे दुबळे उत्पादनात रूपांतर केल्याने तुम्हाला संपूर्ण प्रणालीमध्ये उत्पादकता दुप्पट करता येते, उत्पादन वेळ आणि इन्व्हेंटरी पातळी 90% कमी होते. ग्राहकांपर्यंत पोहोचणाऱ्या दोषांची पातळी निम्म्याने कमी झाली आहे, तसेच कामाच्या ठिकाणी उत्पादनातील दोष आणि अपघातांची संख्याही कमी झाली आहे. नवीन उत्पादन बाजारात आणण्याची वेळ निम्म्यावर आली आहे. या प्रकरणात, भांडवली खर्च लहान असतात आणि काहीवेळा (अनावश्यक मालमत्ता विकण्याच्या बाबतीत) ते पूर्णपणे अनुपस्थित असतात.

हा आश्चर्यकारक परिणाम मूलगामी सुधारणांमुळे होतो ( कैकाकू) मूल्य प्रवाह. मग सतत सुधारण्याच्या प्रक्रिया लागू होतात ( kaizen), जे कंपनीला हळूहळू परिपूर्णतेकडे नेतील. अशा सुधारणांमुळे दोन किंवा तीन वर्षांत उत्पादकता दुप्पट होऊ शकते आणि पुढील यादी, त्रुटी दर आणि उत्पादन चक्राचा कालावधी निम्मा होऊ शकतो. एकत्र करणे कैकाकूआणि kaizen, तुम्ही अनिश्चित काळासाठी सुधारणा करणे सुरू ठेवू शकता.

स्तब्धतेवर उपाय

लीन मॅन्युफॅक्चरिंग हा केवळ एक उपाय नाही मुडाशब्दाच्या अमूर्त अर्थाने. युरोप, जपान आणि उत्तर अमेरिका या दीर्घकालीन आर्थिक स्तब्धतेचा सामना करण्याचे हे एक साधन आहे. पारंपारिकपणे, लोक नवीन तंत्रज्ञान आणि गहन प्रशिक्षणाद्वारे आर्थिक विकास साधण्याचा प्रयत्न करतात. तार्किकदृष्ट्या, आधुनिक व्यवस्थापन पद्धतींच्या प्रशिक्षणासह माहितीची किंमत कमी केल्याने उत्पादकतेमध्ये चांगली वाढ झाली पाहिजे.

तथापि, सर्वकाही इतके गुलाबी नाही. अलिकडच्या वर्षांत, रोबोट्स, नवीन सामग्री, मायक्रोप्रोसेसर, वैयक्तिक संगणक आणि जैव तंत्रज्ञानाच्या वापरामध्ये क्रांती झाली आहे. सर्व विकसित देशांमध्ये दरडोई देशांतर्गत उत्पादनाचे प्रमाण थोडेही वाढलेले नाही हे खरे आहे. समस्या स्वतः नवीन तंत्रज्ञानाची नाही, कारण ते अर्थव्यवस्थेचा फारच कमी हिस्सा व्यापतात. मायक्रोसॉफ्ट सारख्या फार कमी कंपन्या अल्पावधीतच व्यावसायिक दिग्गज बनू शकतात. बांधकाम, गृहनिर्माण, वाहतूक, अन्न, उत्पादन आणि सेवा उद्योगातील बहुतेक व्यवसाय अतिशय हळूहळू बदलतात. शिवाय, टीमवर्कद्वारे मूल्य निर्माण करण्याचा आणि नवीन तंत्रज्ञान लागू करण्याचा मार्ग सापडल्याशिवाय ते बदलू शकत नाहीत. परंतु या पारंपारिक क्रियाकलाप 95% पेक्षा जास्त उत्पादन आणि वापरासाठी जबाबदार आहेत. दुसऱ्या शब्दांत, सर्व आर्थिकदृष्ट्या सक्रिय देश हे पारंपारिक मार्गांनी पारंपारिक क्रियाकलापांचे मिश्रण आहेत. नवीन तंत्रज्ञान आणि भांडवल दीर्घकालीन वाढ देऊ शकतात. लीन मॅन्युफॅक्चरिंगचा परिचय पुढील काही वर्षांत ही वाढ साध्य होईल याची खात्री करेल.

प्रकाशनासाठी मजकूर तयार केला मारिया पिकालोवा, ई- कार्यकारी

परिचय:

लीन मॅन्युफॅक्चरिंगच्या साधनांचा आणि लीन संकल्पनेच्या व्यावहारिक वापराचा अभ्यास करण्याच्या उद्देशाने प्रशिक्षण कार्यशाळा.

प्रशिक्षण तुम्हाला उत्पादन साइटवर साधनांचा व्यावहारिक वापर करण्याचे कौशल्य विकसित करण्यास, उत्पादकतेच्या क्षेत्रात कंपनीचे लक्ष्य साध्य करण्याच्या सरावात कर्मचाऱ्यांचा समावेश करण्याचे कौशल्य प्राप्त करण्यास अनुमती देते.

पद्धती:

व्यावहारिक गट व्यायाम, लहान गटांमध्ये कार्य, मिनी-लेक्चर, केसेस, बिझनेस गेम, कंपनीच्या प्रकल्पांमधील व्हिडिओ आणि फोटो उदाहरणे

प्रशिक्षण स्वरूप:

तीन दिवस: 9:00 ते 17:00 किंवा 10:00 ते 18:00 पर्यंत.

दररोज दोन कॉफी ब्रेक: प्रत्येकी 15-20 मिनिटे.

दररोज लंच ब्रेक: 60 मिनिटे.

प्रशिक्षण उद्दिष्टे:

लीन मॅन्युफॅक्चरिंगची संकल्पना आणि कामगार उत्पादकता वाढवण्याच्या मुख्य दिशानिर्देशांची कंपनी कर्मचाऱ्यांना ओळख करून द्या.

एंटरप्राइजेसमध्ये लीन टूल्सच्या व्यावहारिक वापरासाठी मॉडेल दर्शवा आणि कंपनीमध्ये उत्पादन प्रणालीच्या विकासासाठी मॉडेलचा अंदाज लावा.

कर्मचाऱ्यांच्या एकूण उत्पादकतेवर परिणाम करणारे उत्पादकता नुकसान, उत्पादन तंत्रज्ञान आणि उपकरणे ऑपरेशनमधील नुकसान शोधण्यात व्यावहारिक कौशल्ये मिळवा.

प्रशिक्षणातील सहभागींना लीन टेक्नॉलॉजीज आणि आंतरराष्ट्रीय मानक ISO 9000/1 यांच्यातील कनेक्शनची ओळख करून देणे.

कंपनीच्या उत्पादन विभागांमध्ये लीन टूल्स (5C, VSM, SMED, मानकीकृत कार्य, Kaydzen) सादर करण्यासाठी मॉडेलचा अभ्यास करा.

कंपनीच्या उत्पादन साइटवर कार्यशाळा आयोजित करा, परिणामी, प्रशिक्षण सहभागींना साइटवर साधने लागू करण्याचा व्यावहारिक अनुभव मिळेल.

सत्राच्या निकालांवर आधारित, कंपनीच्या विभागांमध्ये लीन मॅन्युफॅक्चरिंग टूल्स सादर करण्यासाठी कृती योजना विकसित करा.

अपेक्षित निकाल:

लीन मॅन्युफॅक्चरिंगची संकल्पना आणि उत्पादन साइटवर कामगार उत्पादकता प्रभावीपणे वाढवण्यासाठी मॉडेलच्या वापराशी परिचित व्हा.

5S, VSM, SMED, मानकीकृत कार्य, Kaydzen साधने वापरण्यात प्रावीण्यपूर्ण व्यावहारिक कौशल्ये.

उत्पादनातील सुधारणा आणि प्रेरणा विकसित करण्याच्या निरंतर मॉडेलमध्ये कंपनी कर्मचाऱ्यांचा समावेश करण्याच्या साधनांशी परिचित व्हा. कायझेन.

साधने, प्रमाणित कार्य आणि सहभागावर दस्तऐवजीकरण केलेले कार्य आयोजित करण्याचे कौशल्य प्राप्त करा.

टूल्स अंमलात आणण्यासाठी आणि कंपनीची उत्पादकता उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी टीम कशी तयार करावी ते शिका.

प्रशिक्षण कार्यक्रम

विषय १.लीन मॅन्युफॅक्चरिंग म्हणजे काय, संकल्पना, कंपनीची उत्पादकता वाढवण्याचा स्त्रोत म्हणून संस्कृतीची भूमिका. आधुनिक उद्योगाच्या उत्पादन प्रणाली मॉडेलमध्ये दुबळे तंत्रज्ञान संकल्पनांची भूमिका:

संकल्पना, कंपनीची उत्पादकता वाढवण्याचा स्त्रोत म्हणून संस्कृतीची भूमिका.

आधुनिक उद्योगाच्या उत्पादन प्रणाली मॉडेलमध्ये दुबळे तंत्रज्ञान संकल्पनांची भूमिका.

कंपनीच्या उत्पादन प्रणालीच्या कार्यक्षमतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी मॉडेल म्हणून लीन मॅन्युफॅक्चरिंग.

लीन/लीन मॅन्युफॅक्चरिंग टूल्स, परफॉर्मन्स इंडिकेटर्स (दुबळे क्षमता/साधनांच्या अंमलबजावणीद्वारे कंपन्यांनी मिळवलेल्या आर्थिक निर्देशकांच्या परिणामकारकतेचे मोजमाप) एंटरप्राइझमध्ये प्रकल्प अंमलबजावणीची व्हिडिओ आणि फोटो उदाहरणे.

विषय 2.लीन मॅन्युफॅक्चरिंगची मूलतत्त्वे, एकूण श्रम उत्पादकतेतील 7 प्रकारचे नुकसान (तोटा उत्पादन कर्मचाऱ्यांच्या उत्पादकतेवर कसा परिणाम करतो):

• अतिउत्पादन;

• अतिरिक्त यादी;

• अनावश्यक हालचाली;

• अनावश्यक हालचाली;

• अपेक्षा;

• पुन्हा काम आणि दोष;

• अतिरिक्त प्रक्रिया पायऱ्या.

विषय 3.लीन मॅन्युफॅक्चरिंगची मूलभूत तत्त्वे, एंटरप्राइझच्या एकूण कार्यक्षमतेमध्ये 5 प्रकारचे नुकसान (कंपनीच्या बजेटच्या अंमलबजावणीच्या कार्यक्षमतेवर कसा परिणाम होतो, किमतीच्या वस्तूंवर परिणाम होतो):

• डिझाइन दस्तऐवजीकरण (डिझाइन दस्तऐवजीकरण) मध्ये नुकसान;

• उत्पादन तंत्रज्ञानातील नुकसान;

• उत्पादन नियोजनात नुकसान;

• उत्पादन प्रेषण मध्ये तोटा;

• प्रेरणा मॉडेल्स/कार्यप्रदर्शन शिस्त/कार्यक्षमतेसाठी लेखामधील नुकसान.

व्यवसाय व्यायाम, व्यवस्थापन निर्णयांच्या विकासासाठी प्रकरणसिम्युलेटेड एंटरप्राइझमधील नुकसान दूर करण्यासाठी, मूळ स्त्रोतांचा शोध घ्या आणि पुनरावृत्ती टाळण्यासाठी उपाय विकसित करा.

विषय 4.लीन मॅन्युफॅक्चरिंगची मूलभूत तत्त्वे, उपकरणांच्या उत्पादनक्षमतेतील 6 प्रकारचे नुकसान (OEE उत्पादन उपकरणांच्या ऑपरेशनवर झालेल्या नुकसानाचा परिणाम):

• उपकरणे खराब होणे;

• बदल आणि उप-समायोजन;

• उपकरणाच्या ऑपरेशनची गती कमी करणे;

• स्टार्टअप नुकसान;

• दोष आणि सुधारणा;

• किरकोळ थांबे.

सांघिक कार्य, कंपनीतील तोटा कमी करण्यासाठी पर्यायांची गोलमेज चर्चा, मुख्य क्षेत्रे ओळखणे. तोटा, वेळ, जबाबदारी, आवश्यक संसाधने काढून टाकून एंटरप्राइझवरील खर्च कमी करण्यासाठी कृती योजनेचा विकास.

विषय 5. SMED इक्विपमेंट चेंजओव्हर (एक-चरण उपकरण बदलण्याची प्रणाली):

चेंजओव्हर सिस्टममध्ये प्रमाणित कामाचा वापर (तोटा आणि रेशनिंगचा शोध.

एसएमईडी संकल्पना, बदलाचे बाह्य आणि अंतर्गत विभाजन.

Kaydzen प्रणाली वापरून, अंतर्गत बदलांना बाह्य बदलांमध्ये रूपांतरित करण्यासाठी उपाय शोधण्याचे मॉडेल.

जलद बदलाचे मॉडेल आयोजित करण्यासाठी वापरलेले संस्थात्मक आणि तांत्रिक उपाय विकसित करण्याचा अनुभव.

चेंजओव्हर टेक्नॉलॉजी, जेव्हा सिस्टम बदलते तेव्हा काय बदलले पाहिजे, आम्ही कार्यक्षमता कशी नियंत्रित करतो, प्रक्रियेचे मानकीकरण.

विषय 6.कंपनी विभागांमध्ये साधने लागू करण्याची प्रक्रिया कोठे सुरू होते? पद्धती, अहवाल प्रणाली राखणे, प्रकल्प कार्ये पार पाडण्यासाठी प्रणालीचे निरीक्षण करणे:

कंपनीच्या उत्पादन प्रणाली मॉडेलमध्ये लीन मॅन्युफॅक्चरिंग संकल्पनेची भूमिका.

लीन मॅन्युफॅक्चरिंग आणि कंपनीच्या बिझनेस स्ट्रक्चर्समध्ये त्याच्या अंमलबजावणीसाठी मॉडेल्सची समज, लक्ष्य उत्पादन निर्देशकांसाठी स्वतःच्या जबाबदारीची जाणीव.

उत्पादन प्रणाली संस्कृतीचा परिचय करून देण्याच्या संकल्पनेमध्ये कंपनीच्या कर्मचाऱ्यांचा समावेश करण्यासाठी मॉडेल्सची दृष्टी. कामगिरी तोटा शोधण्याची संकल्पना समजून घेणे.

लीन मॅन्युफॅक्चरिंग टूल्सची अंमलबजावणी आणि आंतरराष्ट्रीय गुणवत्ता मानकांची अंमलबजावणी यांच्यातील संबंध.

चर्चा: लीन मॅन्युफॅक्चरिंग टूल्सच्या सातत्यपूर्ण अंमलबजावणीसाठी प्रभावी प्रणालीसाठी कंपनीने (अभियंते, कर्मचारी) कोणत्या अटी पूर्ण केल्या पाहिजेत.

उत्पादनात कार्यशाळा

विषय 7.वर्किंग ग्रुप, वर्किंग ग्रुप म्हणजे काय, थीमॅटिक समस्या सेट करणे आणि व्यावहारिक उपायांचे नियोजन करणे (उत्पादन साइटवर काम):

कार्यरत गटांची निर्मिती.

कार्यक्षेत्राचा अभ्यास आणि पायलट साइटची ओळख.

उत्पादन साइटवर कार्यशाळा, तोटा शोधणे, साधनांच्या वापराचे नियोजन करणे, कार्यक्षमतेसाठी लेखांकनासाठी मॉडेल तयार करणे (प्राप्त परिणामांचे मूल्यांकन करणे).

विषय 8. 5S प्रणाली, कामाच्या ठिकाणी व्यावहारिक कार्य, साइटवर काम कसे आयोजित करावे, प्रेरणाच्या पद्धती आणि साइटवरील कर्मचाऱ्यांचा सहभाग:

उत्पादन साइटवर सामग्रीचे वर्गीकरण;

प्रत्येक गोष्टीसाठी जागा निश्चित करणे;

कामाची ठिकाणे/उपकरणे/उत्पादन क्षेत्र स्वच्छ ठेवणे;

कार्यस्थळे/कार्यस्थळाचे दस्तऐवजीकरण (देखभाल पद्धती);

सुधारणांची अंमलबजावणी, कामाच्या ठिकाणी सुधारणांच्या सतत चक्रात कर्मचाऱ्यांचा समावेश करणे.

उत्पादन साइटवर चर्चा: कामाच्या ठिकाणी साधन वापरण्यासाठी काय आवश्यक आहे, लीन मॅन्युफॅक्चरिंग पद्धतशीरपणे कसे लागू करावे.

विषय 9.
प्रमाणित काम, कामाच्या ठिकाणी प्रमाणित काम पार पाडणे, कर्मचारी भार निश्चित करणे, रीलोड करणे आणि सुधारणा विकसित करणे. संतुलित संधी ओळखणे आणि उत्पादकता वाढवणे:

मानकीकरण, विभाग कर्मचा-यांच्या वर्कलोडची गणना यावर दस्तऐवजीकरण केलेले कार्य आयोजित करणे.

मानकीकरण दस्तऐवजांसह कार्य करणे.

Takt वेळ गणना वर्कशीट.

पूर्वतयारी निरीक्षण पत्रक.

प्रमाणित कार्य नकाशा.

हाताने तयार केलेले निरीक्षण पत्रक.

प्रमाणित कामाचे युनायटेड कार्ड.

नियतकालिक कार्याचे निरीक्षण पत्रक.

संतुलित कामाचे टेबल.

नवोपक्रमाच्या अंमलबजावणीचा अहवाल (Kaizen).

सुधारणांचे परिणाम.

गट काम:कामाच्या ठिकाणी नियोजन बदल, उत्पादनातील नियोजित बदलांच्या अंमलबजावणीच्या परिणामी श्रम उत्पादकतेत संभाव्य वाढीचा अंदाज.

विषय 10. Kaydzen, कंपनीच्या कर्मचाऱ्यांना सुधारणा प्रक्रियेत सामील करण्यासाठी मॉडेलचे व्यवस्थापन (Kaydzen - मॉडेल):

उत्पादन कर्मचाऱ्यांच्या दृष्टिकोनातून Kaizen मॉडेल काय आहे, ते कर्मचारी, उत्पादन फोरमॅन, व्यवस्थापक आणि कंपनीसाठी काय परवानगी देते.

प्रेरणा. सतत सुधारणांच्या प्रवाहात कंपनी कर्मचाऱ्यांना सामील करण्यासाठी प्रेरणा मॉडेल. फॉर्म, पद्धती, दस्तऐवजीकरण.

5S आणि TPM प्रणालीच्या दृश्याची पद्धतशीर निर्मिती उपकरणांची कार्यक्षमता वाढवण्यासाठी आणि डाउनटाइम कमी करण्यासाठी, कर्मचाऱ्यांचा सहभाग आणि मानकांचे पालन करण्याची जबाबदारी कमी करण्यासाठी आधार म्हणून.

उत्पादन तोटा दूर करण्यासाठी प्रभावी कार्य करण्यासाठी पद्धतशीर आधार तयार करणे, उत्पादन साइटवर कारणे शोधण्याचा सराव, समस्या सोडवण्याच्या साधनांचा परिचय, वापरलेल्या पद्धतींची प्रभावीता मोजणे.

सरावात सापडलेल्या उपायांची यशस्वीपणे अंमलबजावणी करा आणि मिळालेले परिणाम मोजा.

क्रॉस-फंक्शनल फोकस गटांचे संघटन, लक्ष्य कार्यांनुसार गटबद्ध करणे, रचनात्मक उपाय शोधणे, कामाच्या कार्यक्षमतेच्या कामगिरीवर अहवाल दस्तऐवजीकरण राखणे.

दस्तऐवजीकरण प्रक्रिया राखणे, उत्पादन व्यवसाय प्रक्रियांचे नियमन करण्याची गरज समजून घेणे, ऑपरेटर कार्यस्थळे तयार करण्याच्या क्षेत्रात कंपनीच्या कार्यपद्धतींचे प्रमाणीकरण करणे आणि कंपनीच्या कार्यक्षमतेच्या अर्थव्यवस्थेत सहभाग.

फोकस गट:उत्पादन विकास कार्ये, बदल तयार करण्याच्या पद्धती, इंटर-फंक्शनल टीम, रिपोर्टिंग, कार्यप्रदर्शन निर्देशक.

विषय 11.लीन मॅन्युफॅक्चरिंग टूल्सची अंमलबजावणी करताना कर्मचाऱ्यांची प्रेरणा:

प्रेरणा. प्रेरणा म्हणजे काय आणि त्याचे कोणते पैलू कर्मचाऱ्यांच्या नोकरीच्या जबाबदाऱ्यांच्या कामगिरीवर प्रभाव टाकतात.

लीन टेक्नॉलॉजी टूल्सची अंमलबजावणी कंपनीच्या प्रेरक धोरण मॉडेलशी कशी जोडावी.

उत्पादन साइटवर साधने लागू करण्याच्या कार्यांसाठी वर्तमान प्रेरणा कशी समायोजित करावी. कार्ये सेट करणे, देखरेख करणे आणि कार्यप्रदर्शन कार्यक्षमता मोजण्यासाठी मॉडेल सेट करणे.

लीन मॅन्युफॅक्चरिंग उत्पादन प्रणालीच्या विकासासाठी प्रकल्पाच्या अंमलबजावणी आणि व्यवस्थापनासाठी दस्तऐवज प्रवाहाचा विकास. कार्यप्रदर्शन मीटरचे नियम, पद्धती, मानके, क्रॉस-सिस्टम.

कृतज्ञतेची आमची पत्रे

प्रशिक्षणातील व्हिडिओ - उत्पादन व्यायाम "मुद्रित घर"

प्रशिक्षणातील व्हिडिओ - "लीन मॅन्युफॅक्चरिंग" प्रशिक्षणाचा तुकडा

ग्राहकाच्या उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टांवर अवलंबून प्रकल्प समायोजित केला जाऊ शकतो.

एक विनंती किंवा तुमचा प्रश्न पाठवा आणि आम्ही तुमच्याशी संपर्क करू